• Alexandre Zeller

Alexandre Zeller, nouveau président du conseil d’administration de l’entité helvétique de Credit Suisse

Alexandre Zeller obtient une licence en management à HEC Lausanne en 1982. Après un bref passage chez Nestlé, Il travaille seize ans au Credit Suisse où il dirige le département de Private Banking pour le marché suisse. Entre 2002 et 2008, il prend la direction de la BCV qu’il redresse alors qu’elle est dans une situation désastreuse. L’action remonte de CHF 45.- à CHF 460.- au moment de son départ. Il dirige ensuite la division Private Banking de HSBC de 2008 à 2012 où il fait face à la crise financière et gère également l’affaire Falciani. Son passage à la BCV et à HSBC lui donne la réputation d’un banquier spécialisé dans la gestion de crise. A partir de 2012, il entame une carrière d’administrateur, notamment chez Kudelski, Maus Frères, Lombard Odier et SIX Group qu’il préside.

Le banquier romand a pris ses fonctions à la présidence du conseil d’administration de la nouvelle entité helvétique du Credit Suisse le 1er octobre. Il nous a accueilli dans ses bureaux pour un entretien au sujet de ses souvenirs de son passage sur les bancs de HEC Lausanne, de sa carrière et des défis qui l’attendent dans son nouveau poste.

Vous êtes une des figures majeures de l’économie suisse et du monde bancaire, vous prenez maintenant la présidence du conseil d’administration de la filiale suisse de la deuxième plus grande banque du pays, comment est-ce que l’on vit cela ?

Premièrement, j’ai mené une longue réflexion pour savoir si je voulais le faire, car c’est un modèle complètement nouveau. Ce qui m’a convaincu, c’est l’existence d’un projet très clair : créer une banque à l’intérieur d’un groupe international qui soit une banque vraiment suisse. Ce projet est né de la législation « too big to fail » qui cible les banques présentant un risque systémique. L’idée d’avoir une entité juridiquement indépendante et une éventuelle mise en bourse est un projet passionnant.

Je le vis donc avec beaucoup de motivation et beaucoup d’intérêt. C’est quelque chose de nouveau. Si nous réalisons la mise en bourse et que nous la réussissons, cela sera un modèle qui n’a jamais existé auparavant, ce qui est très intéressant.

A titre personnel, je trouve que c’est une banque magnifique avec un très bon réseau de succursales, des produits de grande qualité et qui joue un rôle important dans la société et en Suisse.

Vous êtes dans des conseils d’administration depuis 2012. Vous présidiez notamment le conseil d’administration de SIX Group, en quoi prendre ce poste chez Credit Suisse est quelque chose de nouveau pour vous ?

Effectivement, j’ai travaillé dans l’opérationnel depuis 1983, jusqu’à 2012. Puis j’ai fait le saut dans les conseils d’administration et dans un rôle qui est très différent. En effet, vous n’êtes plus dans le quotidien. Vous êtes dans l’organe de surveillance et votre influence est très différente. D’une part, vous devez veiller au respect du cadre réglementaire, mais vous devez aussi donner des impulsions stratégiques fortes. Vous devez vous contenter d’un nombre limité, mais très importants d’impulsions. Après quatre ans, c’est assez spectaculaire de voir l’importance que l’on peut avoir, même si l’on ne se rend pas tout de suite compte des conséquences des impulsions que l’on donne. On le constate sur la durée. Ça concerne notamment les choix stratégiques, le choix des personnes au sein de la direction générale et il faut également s’assurer que la relève fonctionne.

Pourquoi est-ce que c’est nouveau au Credit Suisse ? Parce que c’est encore un autre modèle. En effet, je préside le conseil d’administration d’une filiale d’un groupe. Ce n’est donc pas une structure totalement indépendante. Je dois gérer, comme dans toutes les sociétés, l’actionnaire qui est le groupe dans ce cas. Et plus tard, cela sera peut-être le groupe et des actionnaires indépendants. C’est cela qui rend le projet passionnant.

Pouvez-vous nous raconter vos années à HEC Lausanne et ce que vous en retenez après une carrière aussi brillante que la vôtre ?

J’ai fait une scolarité à l’école publique avec une année aux Etats-Unis, car mes parents étaient partis là-bas. Ce qui est étonnant, c’est que même si l’on dit que le monde allait plus lentement qu’aujourd’hui, la scolarité, elle, allait beaucoup plus vite. J’ai fini mon gymnase à 18 ans et je suis sorti de HEC à 21 ans. Ce qui paraît aujourd’hui très jeune, alors que c’était absolument normal. J’ai donc fait des études très jeune et peut-être que j’en ai moins profité parce que je pensais plus à faire la fête qu’à étudier.

Ce que j’ai retenu toutefois, c’est qu’il y avait une qualité des professeurs un peu inégale, mais avec des professeurs exceptionnels qui ont laissé des traces très fortes dans des domaines comme l’économie politique, la finance, la comptabilité ou du droit. Ils m’ont donné des bases académiques très fortes dans ces matières. Je considère que mes études m’ont plutôt ouvert l’esprit et enseigné à appréhender les choses de façon plus globale, plutôt qu’un apprentissage de connaissances purement techniques.

Ce que j’ai aussi retenu, c’est qu’à la fin vous arrivez dans votre premier travail et que vous êtes presque inutilisable. Vous devez tout apprendre, mais c’est toujours le cas aujourd’hui et c’est ainsi que cela fonctionne.

Cela reste une des plus belles périodes de ma vie. On travaillait beaucoup, mais on s’amusait aussi beaucoup. On avait aussi une très grande liberté académique, ce qui a changé aujourd’hui. En effet, aujourd’hui il y a plus de rythme, d’épreuves intermédiaires. A mon époque, on commençait le semestre et on allait aux examens. Il n’y avait rien entre deux. On gérait nos présences aux cours et notre temps. On devait évidemment beaucoup travailler à la fin pour passer nos examens.

Même si l’Université de Lausanne a encore bien développé sa réputation, c’était déjà la deuxième meilleure école de Suisse. J’ai donc obtenu une licence économique qui m’a permis de décrocher un bon poste, comme tous ceux de ma volée. J’ai eu la chance d’être pris chez Nestlé, ce qui a été une expérience extraordinaire. J’étais auditeur opérationnel international et je voyageais onze mois par année. J’ai pu apprendre à travailler dans différentes structures et différentes langues.

Vous avez souligné le côté très académique de l’Université et le côté « inutilisable » à la sortie des étudiants. Cette conception humaniste de la formation qui veut que l’on forme des personnes avant de former des employés prévaut encore aujourd’hui. Est-ce que c’est quelque chose que vous trouvez positif en tant que grand patron ?

C’est extrêmement positif. En effet, des connaissances techniques et produits peuvent toujours s’apprendre dans une phase ultérieure, mais la capacité de voir les problèmes de façon globale et le fait d’avoir un bagage large sont très importantes. Je vous donne un exemple. Si vous avez un cours de probabilité, ce n’est pas quelque chose que vous allez utiliser tous les jours dans votre travail futur, mais comprendre comment les probabilités peuvent être utiles dans différents métiers est important. C’est la même chose pour le droit dont vous n’avez pas besoin au quotidien. Cependant, avoir des notions du droit des entreprises, du code des obligations ou du droit pénal est toujours important dans quelque travail que vous fassiez à un certain niveau.

Toutefois, la beauté du modèle suisse, c’est que ce n’est pas une vérité absolue. Avec la formation duale, il y a des gens qui choisissent des formations plus techniques et qui mènent des carrières brillantes. Même s’il est vrai que le privilège d’avoir une formation académique vous ouvre plus de portes.

Est-ce que vous pensez que la filière de l’apprentissage permettra encore à l’avenir d’accéder à ces postes à hautes responsabilités ou qu’à l’avenir il sera obligatoire de passer par l’université ? 

Oui, je pense qu’il continuera à avoir des gens qui arriveront au sommet en suivant des filières plus techniques, même en commençant par un apprentissage et complétant leur formation dans des écoles professionnelles. Il y a des exemples très actuels.

J’ai confiance dans ce système et je m’engagerai pour qu’il continue dans l’entreprise où je peux avoir une certaine influence.

 Credit Suisse est un des plus gros employeurs de HEC Lausanne, quels sont selon vous les points forts de notre formation et ses points faibles ?

C’est une des meilleures universités en Suisse où recruter, car la formation est de qualité, avec une sélection qui me semble adéquate. Une des faiblesses possibles est l’apprentissage des langues, même si cela ne relève pas de la responsabilité de l’université, mais des étudiants. On reste parfois sur notre faim sur les capacités linguistiques de certains étudiants, notamment sur l’allemand. On constate que les universités en Asie, en Hollande ou dans les pays scandinaves insistent beaucoup plus sur les langues et cela donne un avantage compétitif important antabuse tablets buy online.

Pensez-vous que HEC Lausanne souffre de la comparaison avec l’Université de St-Gall ?

C’est difficile pour moi de m’en rendre compte. Je ne suis plus assez proche du monde académique pour pouvoir faire ce genre de comparaison. Ce que je peux affirmer, c’est qu’en Suisse alémanique, St-Gall reste la référence. Je pense que cela a affaire à l’ensemble de l’offre de St-Gall, notamment son positionnement dans les MBA qui est très élevé, mais aussi sur la force du réseau des Alumni. Je sais que Lausanne travaille aussi là-dessus et qu’il y a un bon réseau, mais l’historique du réseau Alumni de St-Gall reste une référence non seulement en Suisse, mais aussi dans le monde germanophone. Le Symposium de St-Gall positionne aussi très fortement l’école. Ils sont capables, chaque année, d’attirer des gens comme Christine Lagarde ou des présidents de conseil d’administration de grandes entreprises européennes.

Je pense que dans la qualité de l’enseignement, ces deux universités sont comparables. Dans le positionnement marketing et ranking, St-Gall reste perçue comme un peu en-dessus.

Quels sont les éléments que vous voudriez souligner de votre brillante carrière ?

J’ai eu la chance au Credit Suisse de pouvoir être formé dans des métiers différents. J’ai d’abord fait du Corporate Banking International, après j’ai pu me former à New-York, j’ai ensuite été assistant d’un directeur général, puis j’ai dirigé une succursale à Nyon, j’ai fait de l’hypothécaire domestique et finalement du Private Banking. J’ai fait presque tous les métiers de la banque, sauf l’Investment Banking. C’est une force. Ce que je constate depuis les années 2000, voire même depuis la fin des années 90, c’est qu’on spécialise toujours plus vite les jeunes. Cela leur permet de progresser plus vite dans leur carrière, mais ils ont un horizon et un bagage plus étroit par la suite. Je recommande toujours aux jeunes d’investir quelques années après leur graduation pour changer de métier, si possible à l’intérieur d’une même entreprise, et d’obtenir un bagage plus large que simplement une spécialisation. Cela peut être frustrant, parce que, pendant quelques années, on progresse moins vite que ses collègues qui sont déjà mandataires, fondés de pouvoir ou sous-directeur, mais il faut le voir comme un investissement.

En ce qui concerne la BCV, la décision de travailler pour la BCV a été assez extraordinaire, car j’ai dû décider en quelques jours de quitter le Credit Suisse après 16 ans, car la banque cantonale allait très mal. Ce fut une expérience incroyable de travailler à son redressement et ce qui est réjouissant c’est qu’elle continue à bien performer après mon passage.

A HSBC, il a fallu gérer une crise énorme et inattendue et c’est vrai qu’après la BCV et HSBC, on m’a collé l’étiquette de spécialiste des crises.

Quels sont les moments qui vous ont le plus appris durant cette carrière ?

Ce sont toujours les crises. Je peux répondre en deux temps. Ce qui m’a le plus appris, c’est la chance d’avoir pu exercer différents métiers et d’avoir de nombreuses formations et je pense que c’est ce qui m’a permis de pouvoir gérer les crises de la BCV et de HSBC. Cependant, c’est dans les crises que vous apprenez le plus et que vous emmagasinez le plus d’expérience. Je crois aussi que les gens se révèlent dans les crises. Vous voyez qui, parmi vos collaborateurs, tient le choc ou pas. La sélection se fait très rapidement. Ce sont des moments très intéressants qui créent des liens très forts.

La légende dit que vous vous êtes présenté à vos collaborateurs de la BCV en disant « Je m’appelle Alexandre Zeller et je n’aime pas perdre », comment vous êtes-vous présenté à vos nouveaux collaborateurs du Credit Suisse ?

Je n’ai pas encore pu me présenter à mes collaborateurs du Credit Suisse, puisque je n’ai pas un rôle opérationnel. Je me suis par contre présenté à ma petite équipe, celle du bureau du conseil d’administration en soulignant l’énorme motivation que j’avais en venant ici et mon engagement pour que ce projet puisse se mettre en œuvre avec succès. J’ai insisté sur l’importance du travail d’équipe. De nos jours, on ne peut pas réussir tout seul.

Vous pensez donc comme l’a déclaré M. Thiam dans une interview que le travail d’équipe est absolument essentiel ?

Oui, je suis tout à fait dans cette philosophie. J’ai par contre mis plusieurs années à me rendre compte, notamment en progressant dans la hiérarchie, à quel point le numéro un est important. L’influence du CEO et celle du président du conseil sont extrêmement importantes, notamment dans les orientations stratégiques. C’est quelque chose que l’on sous-estime souvent lorsque l’on est employé ou dans le middle-management. C’est évidemment un travail d’équipe, mais la personnalité du patron détermine aussi le futur de l’entreprise.

La RTS vous a surnommé le « banquier qui marche sur les braises », est-ce pour cela que le Credit Suisse est venu vous chercher pour gérer cette opération délicate ?

Tout le secteur financier est dans une situation difficile pour différentes raisons : la crise de 2008, les exigences réglementaires, un environnement de taux d’intérêts extraordinaire avec des taux négatifs jamais vécus auparavant et des clients qui ont de la peine à investir. C’est donc un environnement très difficile. Je ne peux pas répondre si le Credit Suisse m’a pris pour cela, mais je pense que d’avoir quelqu’un qui a des compétences bancaires acquises sur plusieurs années et une expérience de la bourse suisse et des infrastructures financières est un profil qui peut rendre service dans un groupe comme le Credit Suisse, notamment pour l’entité suisse.

L’entité suisse est née de la réglementation « too big to fail », comment ressentez-vous le poids des nouvelles régulations du secteur bancaire ?

Je comprends la réaction des régulateurs. Personne n’a envie de vivre la crise de 2008, mais c’est certainement un mouvement de balancier qui va très loin. Pour une banque universelle, ça devient d’une complexité extrême. Parfois trop de législation peut avoir un effet contre-productif. Les exigences de fonds propres et de liquidités sont tout à fait valables, mais il faut aussi rester dans une logique raisonnable. Si l’on met tellement d’exigences que les banques ne sont plus en mesure de jouer leur rôle économique qui est tout simplement de collecter l’épargne et de donner du crédit, cela devient problématique. J’ai l’impression que c’est la situation dans laquelle on se trouve aujourd’hui. On augmente tellement les exigences de fonds propres et de liquidité des banques qu’elles n’arrivent plus à utiliser cet argent pour faire marcher l’économie. C’est un premier diagnostic et je pourrai certainement en dire plus dans quelques mois.

Vous prenez la présidence de la nouvelle entité suisse de Credit Suisse, alors que la banque est en phase de relance, quels sont selon vous les défis qui vous attendent ?

D’une manière générale, le Credit Suisse a les mêmes défis que beaucoup de banque du secteur. D’une part, avoir les bons niveaux de capital et de liquidité et d’autre part d’avoir les coûts sous contrôle. Etant donné qu’il est aujourd’hui très difficile d’augmenter les revenus, il est nécessaire de maîtriser ses coûts. Le troisième défi, propre au Credit Suisse, est de mettre en œuvre sa stratégie qui est ambitieuse, importante et assez décentralisée. Elle demande un travail considérable dans l’organisation.

Quels sont selon vous les implications du Brexit pour la place financière londonienne et pour Credit Suisse ?

Je ne peux pas parler de la situation spécifique du Credit Suisse, car je ne la connais pas encore assez. S’il est clair qu’il va y avoir quelques rééquilibrages, la City va toutefois rester un centre financier très important. Elle est orientée global et non pas seulement sur l’Europe. Elle a des compétences énormes. Le gouvernement a également envie de soutenir un des piliers de son économie, le secteur financier. Dans toutes les décisions qu’ils prendront, ils veilleront à ce qu’il y ait des conditions cadres qui lui permettent de rester numéro un en Europe. Ils feront tout pour garder cette place et je pense qu’ils ont de bonne chance d’y arriver.

Pouvez-vous me raconter la journée type d’un président de conseil d’administration comme celui de l’entité suisse de Credit Suisse ?

Un président de conseil d’administration travaille par vagues. Son rythme est dicté par les séances du conseil d’administration. Il y a toujours un compte à rebours avant une séance. La tâche la plus importante du président est de définir l’agenda d’une séance. Il y a des points obligatoires, mais il y a aussi des points qu’il faut choisir, notamment les thèmes stratégiques. Ce qui se discute avec le CEO et le secrétaire du conseil.

Une autre tâche du président est de prendre connaissance de tous les documents qui vont être soumis au conseil et d’assurer un certain niveau de qualité. Les gens qui viennent au séance du conseil d’administration sont des personnes très importantes et on ne peut pas gâcher leur temps avec des documents qui sont ne sont pas d’un bon niveau. C’est une tâche qui prend beaucoup de temps, mais qui permet également de s’imprégner du sujet.

Ensuite, il y a l’envoi des invitations et finalement la séance elle-même, qu’il faut présider. C’est un acte très important qui dure environ une journée. Le président du conseil doit ensuite assurer le suivi de toutes les décisions qui ont été prises.

Entre les séances du conseil, le président a aussi un rôle de représentation auprès des régulateurs, notamment la FINMA, la Banque nationale et du monde politique. Il doit leur expliquer la situation, discuter des enjeux et leur montrer comment ils peuvent soutenir le monde économique. Le président doit aussi être présent dans des associations économiques, des clubs services, des associations de métier où il peut par exemple donner des conférences. Il a également des contacts avec certains clients importants qui veulent avoir une vue stratégique de l’entreprise. Dans une société normale, ce qui est moins le cas aujourd’hui pour moi, il y a les relations avec les actionnaires. Il faut aller voir les plus gros actionnaires. Au Credit Suisse, pour l’instant, il n’y en a qu’un seul, mais chez SIX Group, je devais aller présenter les résultats et expliquer les décisions prises à nos plus gros actionnaires.

Si un nouveau gradué vous demandait un conseil pour sa future carrière professionnelle, lequel serait-il ?  

Comme je l’ai évoqué auparavant, avoir une formation la plus large possible. Les langues sont aussi absolument indispensables. L’allemand si la personne souhaite travailler en Suisse, l’anglais et l’espagnol si elle veut travailler à l’étranger. Une langue asiatique peut aussi être un atout, même si elles sont plus difficiles à apprendre.

Il y a aussi un choix à faire entre être employé ou entrepreneur. C’est une décision fondamentale. Chacune des voies a ses avantages et ses désavantages. Il n’y a jamais eu autant de possibilités de devenir entrepreneur. Il y a un nombre de projets possibles absolument incroyables, mais travailler pour une grande entreprise vous permet d’élargir vos horizons et de côtoyer des gens très compétents. C’est un dilemme et je pense qu’il faut vraiment écouter ses envies. La voie entrepreneuriale est sûrement plus difficile, mais passionnante. Il faut un caractère qui soit disposé à subir des revers, des échecs.

Vous avez insisté sur l’importance des langues, est-ce que vous estimez que le suisse-allemand est indispensable pour travailler en Suisse ?

Ce n’est pas essentiel, mais c’est un fort avantage compétitif. Le mieux est de bien maîtriser l’allemand d’abord. Des gens me disent qu’ils apprennent le suisse-allemand sans connaître l’allemand et franchement je ne sais pas comment ils font. Les gens pensent que le suisse-allemand c’est simplement couper des mots à la fin d’une phrase, mais ce n’est absolument pas ça. Il y a toute une grammaire qui est basée sur l’allemand. Avoir une bonne maîtrise grammaticale de l’allemand, en tout cas au début, me semble important.

Le suisse-allemand vous permet une proximité avec vos collègues et il peut aider dans le développement de votre carrière.

Votre meilleur souvenir à HEC Lausanne ?

Si je parle de mes cours, mes préférés étaient le mythique cours d’économie politique du Professeur Schaller, qui m’a enseigné de nombreuses notions qui me sont encore utiles aujourd’hui et le cours de droit de Maître Rusconi.

L’autre souvenir, c’est tout de même, les longues soirées à la bibliothèque de la Riponne qui finissaient toujours au café de la barre où on passait d’excellentes soirées.

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